La transizione generazionale nella Pubblica Amministrazione

Il problema

Quando un funzionario con trent'anni di servizio lascia l'ufficio, l'amministrazione perde una posizione in organico. Ma perde anche qualcosa che in organico non c'è mai stato: sapere quale ufficio della Regione chiamare quando il procedimento si blocca, ricordare perché nel 2009 si decise di fare così, riconoscere a colpo d'occhio la pratica che darà problemi.

Quel patrimonio non è scritto in nessuna procedura. Non compare in nessun bilancio. E nella maggior parte dei casi esce dalla porta insieme alla persona, il giorno del pensionamento, senza che nessuno se ne accorga fino a quando non serve.

Nei prossimi anni questo accadrà a una quota molto consistente del personale pubblico italiano. Contemporaneamente, le amministrazioni faticano ad attrarre i più giovani — e, quando riescono ad assumerli, a trattenerli oltre i primi anni.

Sono due facce dello stesso problema. Troppo spesso vengono trattate da uffici diversi, con strumenti diversi, senza che nessuno le tenga insieme.

La proposta

Questo corso parte da una convinzione: la transizione generazionale non è un fatto demografico da subire. È un processo organizzativo da governare, e si governa con gli strumenti che il datore di lavoro pubblico ha già — il Testo unico del pubblico impiego e il contratto collettivo.

Non servono nuove leggi. Serve saper leggere quelle che ci sono in chiave di continuità del sapere organizzativo: il piano dei fabbisogni come strumento di programmazione generazionale e non come elenco di posti; la formazione come obbligo dell'amministrazione e non come voce comprimibile; gli incarichi come modo per riconoscere il ruolo di chi trasferisce competenza; la contrattazione integrativa come sede dove costruire dispositivi di affiancamento che funzionino davvero.

Sei ore per uscire con un metodo e con un piano abbozzato per la propria amministrazione.

Che cosa si porta a casa chi partecipa

- Una mappa delle competenze a rischio nella propria struttura, costruita in aula su processi reali.

- Un metodo per distinguere ciò che si può scrivere in una procedura da ciò che si trasferisce solo stando accanto a qualcuno.

- Il disegno di un programma di mentoring che non si spenga dopo tre mesi — con ruoli, tempi e riconoscimenti definiti.

- Una lettura operativa del TUPI e dei CCNL orientata alla gestione delle generazioni: quali istituti attivare, con quali margini, entro quali limiti.

- Uno schema di piano da portare in amministrazione e collocare nel PIAO.

I DUE MODULI

Modulo I — Le due estremità della piramide

DATA: Lunedì 12 Ottobre 2026

ORARIO: 9:00 - 12:00

Chi esce e chi non entra. Il quadro demografico dei quattro comparti. Come si mappano le competenze critiche prima che escano dalla porta. Gli strumenti di *knowledge retention* che funzionano e quelli che si annunciano soltanto. Perché i giovani non scelgono la PA e a quali condizioni la scelgono. Esercitazione sulla propria struttura.

Modulo II — Far funzionare la convivenza

DATA: Lunedì 19 Ottobre 2026

ORARIO: 9:00 - 12:00

Mentoring e reverse mentoring: progettarli perché durino. Age management come sostenibilità del lavoro lungo tutta la carriera, non come gestione degli "anziani". E poi il cuore tecnico: la cassetta degli attrezzi del TUPI e del contratto collettivo — art. 6 sui fabbisogni, art. 52 sulle progressioni, art. 53 e il limite agli incarichi ai pensionati, elevate qualificazioni, differenziali, formazione, lavoro agile, fondo risorse decentrate. Project work conclusivo.

DESTINATARI

• Dirigenti e responsabili di struttura che hanno in ufficio persone prossime all'uscita e persone appena entrate
• Funzionari degli uffici del personale e delle direzioni HR
• Componenti delle delegazioni trattanti di parte pubblica
• Responsabili della formazione

• Non è richiesta una preparazione specialistica in materia contrattuale: i riferimenti normativi vengono spiegati per come servono a chi deve decidere